Сотрудник или «пациент»: 5 признаков и как ставить задачу в 5 шагов

Есть сотрудники, которые просто работают. И есть те, о ком вы думаете дома, за ужином и в душе: как его вытянуть, как мотивировать, что ещё придумать. Первых хочется назвать сотрудниками, вторых — «пациентами». Диагноз ставится по пяти признакам, и он не про характер, а про энергию.

Пять признаков сотрудника

1. Его легко озадачить — он берёт задачу без сопротивления.
2. У него есть результат — из 10 задач 8 завершены, 2 с правками, и вы о его задачах не думаете.
3. Вам комфортно говорить ему о промахах — без внутреннего волнения.
4. После замечания он действительно меняется.
5. Вы не думаете, как его «спасти» — он сам просит развития.

Если о человеке приходится думать много — это «пациент»: он забирает энергию. Его можно вылечить, только если он сам хочет меняться. Но если вы тратите на него больше, чем он приносит, решение очевидно.

Как поставить задачу в пять шагов

Цель — понимание, согласие, инициатива и самостоятельные действия. Для этого задача ставится не фразой в коридоре, а по схеме:

1. Задача с вызовом — трудная, но достижимая.
2. Пересказ — пусть сотрудник перескажет, что понял, и искренне согласится с цифрами и сроками.
3. Как будет делать — план конкретных шагов.
4. Контрольные точки в течение дня.
5. Старт: «через 2 часа смотрим, что получилось».

Похожая схема работает для менеджера по продажам («вернуть в работу N «спящих» клиентов за неделю»), прораба, администратора клиники и тимлида. Главное — большая задача разбита на день, и «тянуть до пятницы» не получится. А пересказ сразу показывает, что человек понял под «критичным» или «срочным», пока не потрачены дни.

Как делать замечание

Тем же ровным тоном, каким ставили задачу, без эмоций. Например: «Как человек ты замечательный, но эту задачу ты выполнил непрофессионально — не уточнил, не включился».

Если задача не выполнена, не принимайте это как «проблему». Задайте цепочку вопросов, после каждого выдерживая паузу:

1. «Я вижу, что работа не сделана».
2. «Вы хотите, чтобы кто-то сделал за вас?»
3. «Когда вы это сделаете?»
4. «Если не вы, то зачем вы здесь?»
5. «Понимаю трудности, но так успеха в компании не добиться».

Сопротивление и «это не моё»

Сопротивление новой задаче нормально. Объясните, почему она важна и почему именно он. Не помогло — расставайтесь.

Маркер «не моё, я не обязан» опасен: человек будет отсекать задачи и дальше. А ещё люди чаще всего боятся не заработать и потерять деньги. Подстрахуйте: риски и переделки — за счёт компании. Страх уходит.

Премии и признание

• Подтверждайте значимость: завершил — скажите, что это его заслуга, не давайте обесценивать («это мне подсказали»).
• Давайте премии неожиданно и не обещайте заранее: обещанная «плюшка» обесценивается при каждой тяжёлой задаче.
• Следите, чтобы премия одному не обидела другого, сделавшего не хуже.
• Обучение — 50 на 50 или за счёт компании с договором об отработке.

Себестоимость управления

Время руководителя на каждого сотрудника — это деньги. Иногда управлять человеком просто невыгодно, даже если он хороший человек. В одной компании увольнение постоянно «фонящего» прораба вернуло руководителю энергию, а объёмы по объектам выросли.

Право руководителя не знать

Руководитель имеет право не знать и ошибаться. Открытое «я не знаю, давайте разберёмся» работает лучше имитации всезнания. А имитировать «я не контролирую», продолжая всё проверять, — двойная трата энергии: лучше реально отпустить и выстроить контроль по цифрам.

Как закрепить эти навыки? Только практикой: 5 и больше повторений в неделю с сотрудниками или с напарником. Иначе встречи и книги бесполезны.

Типичные ошибки

• Думать о человеке чаще, чем он думает о своей задаче.
• Ставить задачу без пересказа и контрольных точек.
• Делать замечание на эмоциях.
• Перекладывать трудное на «удобного» сотрудника.
• Обещать премию заранее.

Что проверить у себя

• По каждому сотруднику проверены пять признаков.
• Замечания — ровным тоном.
• Задачи не перекладываются на удобных.
• Постановка идёт с пересказом и контрольными точками.
• Премии — неожиданные и справедливые.

Смотрите также: как руководителю быть требовательным без давления и как делегировать решения команде.